bew146

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد سنندج
دانشکده علوم انسانی، گروه مدیریت
پایان‌نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد
رشته مدیریت اجرایی – استراتژیک
عنوان
بررسی میزان اثربخشی سازمانی بر اساس شاخص‌های EFQM در شهرداری همدان
استاد راهنما
دکتر عباس صمدی
نگارش
سید منصور موسوی
زمستان 1393

-51435-316865تاریخ:……………..
شماره:…………….
پیوست:…………..
00تاریخ:……………..
شماره:…………….
پیوست:…………..
تعهدنامه اصالت رساله پایان نامه
این‌جانب سید منصور موسوی دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته مدیریت اجرایی با شماره دانشجویی 900795063 که در تاریخ 16/11/1393 از پایان‌نامه خود تحت عنوان بررسی میزان اثربخشی سازمانی بر اساس شاخص‌های EFQM در شهرداری همدان دفاع خواهم كرد، بدین‌وسیله متعهد می‌شوم:
1-این پایان‌نامه/ رساله حاصل پژوهش انجام‌شده توسط این‌جانب بوده و در مواردی که از دستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران(اعم از پایان‌نامه، کتاب، مقاله و …) استفاده نموده‌ام، مطابق ضوابط ورودیه موجود، نام منبع مورداستفاده و سایر مشخصات آن را در فهرست مربوطه ذکر و درج کرده‌ام.
2- این پایان‌نامه/ رساله قبلاً برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی(هم‌سطح، پایین‌تر یا بالاتر) در سایر دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی ارائه نشده است.
3- چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هرگونه بهره‌برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و … از این پایان‌نامه داشته باشم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4- چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را می‌پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با این‌جانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلی‌ام هیچ‌گونه ادعایی نخواهم داشت.
نام و نام خانوادگی دانشجو: سید منصور موسوی
تاریخ، امضا، اثرانگشت
تقدیمماحصل آموختههایم را تقدیم میکنم به…
مقدسترین واژهها در لغتنامهی دلم
مادر عزیزتر از جانم که زندگی را مدیون زحمات بیدریغش هستم
و پدر بزرگوارم که از نگاهش صلابت و صبر آموختم
و همسر مهربان ، که با فداکاری و گذشت در این راه مشوقم بودند.
خواهران عزیزم که با اقیانوس بیکران محبت و حمایتشان در این راه، راهبر و مشوقم بودند
و تمامی عزیزانی که با دوستی شان در این مسیر همراهیم نمودند.
به وجود دریاییتان، یک آسمان سپاس، ای بهترینهای من…
سپاسگزاری”من لم یشکرا لمخلوق لم یشکر الخالق”
سپاس و ستایش معبود عالم که افتخار بهره‌مندی از حضور مشعلان بصیرت و پویندگان معرفت را برایم فراهم آورد.
در ابتدا برخود لازم مي‌دانم كه مراتب سپاس و قدردانی خود را از زحمات بي‌دريغ و صميمانه استاد راهنما جناب آقای دکتر عباس صمدی که در تمام مراحل پژوهش، صبورانه هدايت و راهنمايي‌ام نموده‌اند ابراز نمایم که بدون راهنمایی ایشان به انجام رسانیدن این مهم ممکن نبود و همچنين از اساتید محترم داور، جناب آقای دکترصلواتی و جناب آقای دکترپرویز کفچه که زحمت داوري اين پايان‌نامه و داوري جلسه دفاع را تقبل نموده و با مطالعه دقیق پژوهش، نقایص آن را به من منعکس داشته اند، کمال سپاسگزاري را دارم.
همچنین از تمامي اساتيد محترم گروه مدیریت که طي مدت تحصيل در مقطع کارشناسی ارشد، افتخار شاگرديشان را داشته‌ام، نهايت تشکر و امتنان را دارد.
در پایان از تمامی عزیزانی که به هر نحوی نگارنده را یاری نموده‌اند، به خاطر همکاری صمیمانه‌شان نهایت قدر دانی را دارم و پاک‌ترین درودها به ایشان اهدا می‌گردد.

چکیدهدر این پژوهش به بررسی میزان اثربخشی سازمانی بر اساس شاخص‌های EFQM در شهرداری همدان پرداخته شده است. منظور از اثربخشی بررسی میزان مؤثر بودن اقدامات انجام‌شده برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده سازمان است. به‌طورکلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست و شاخص‌ها و روش‌های متعددی برای سنجش و اندازه‌گیری عملکرد سازمان وجود دارد. یکی از روش‌های ارزیابی سازمانی، خودارزیابی است که در مدل EFQM یا تعالی سازمانی به آن توجه ویژه‌ای شده است. در این مدل، 9مؤلفه وجود دارد که با استفاده از این مؤلفه‌ها پنج فرضیه برای تحقیق در نظر گرفته شد. روش‌های ارزیابی در مدل به عنوان رهیافت شناخته می‌شوند که ابزار پرسشنامه به عنوان یک رهیافت مدل برای جمع‌آوری اطلاعات مورد استفاده قرار گرفت. در این تحقیق برای سنجش پایایی پرسشنامه‌ها از آزمون آلفای کرون باخ استفاده شده است که نشان داد پرسشنامه ﺍﺯ ﭘﺎﻳﺎﻳﯽ مطلوبی ﺑﺭﺧﻭﺭﺩﺍﺭ است. جامعه آماری این پژوهش 400 نفر از کارمندان اداری این سازمان است. پرسشنامه‌ها با نظرات نمونه آماری که 196 کارمند اداری شهرداری همدان بود تکمیل گردیدند و داده‌ها در نرم‌افزار SPSS و با استفاده از آزمون‌های آماری توصیفی و تحلیلی، مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفتند. نتایج این آزمون‌ها به تایید تمامی فرضیه‌ها انجامید و اثربخشی شاخص‌های مدل در سازمان را نشان داد. با توجه به این تحقیق نقاط ضعف و قوت سازمان در بحث اثربخشی سازمانی مشخص گردید.
کلمات کلیدی:
اثر بخشی، اثر بخشی سازمانی، خودارزیابی، تعالی سازمانی، مدل EFQM و شهرداری همدان.
فهرست مطالب TOC o “1-3” h z u تقدیم PAGEREF _Toc414125126 h ث‌سپاسگزاری PAGEREF _Toc414125127 h ج‌چکیده PAGEREF _Toc414125128 h ح‌فهرست مطالب PAGEREF _Toc414125129 h خ‌فهرست شکل‌ها PAGEREF _Toc414125130 h ض‌فهرست جدول‌ها PAGEREF _Toc414125131 h ‌ع1. فصل اول PAGEREF _Toc414125132 h 11-1 مقدمه PAGEREF _Toc414125133 h 21-2 بیان مسئله PAGEREF _Toc414125134 h 31-3 ضرورت انجام پژوهش PAGEREF _Toc414125135 h 51-4 اهداف پژوهش PAGEREF _Toc414125136 h 81-5 فرضیه‌های پژوهش PAGEREF _Toc414125137 h 81-5-1 فرضیه اصلی PAGEREF _Toc414125138 h 81-5-2 فرضیات فرعی PAGEREF _Toc414125139 h 91-6 نام بهره‌وران PAGEREF _Toc414125140 h 91-7 قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc414125141 h 91-7-1 قلمرو موضوعی تحقیق PAGEREF _Toc414125142 h 91-7-2 قلمرو مکانی تحقیق PAGEREF _Toc414125143 h 91-7-3 قلمرو زمانی تحقیق PAGEREF _Toc414125144 h 91-8 تعریف موضوع (مفهومی و عملیاتی) PAGEREF _Toc414125145 h 91-8-1 مفاهیم بنیادین سرآمدی PAGEREF _Toc414125146 h 91-8-2 مدل تعالی سازمانی EFQM PAGEREF _Toc414125147 h 101-8-3 خودارزیابی PAGEREF _Toc414125148 h 101-8-4 معیارهای EFQM PAGEREF _Toc414125149 h 101-8-5 توانمندسازها PAGEREF _Toc414125150 h 101-8-6 نتایج PAGEREF _Toc414125151 h 111-8-7 اثربخشی PAGEREF _Toc414125152 h 111-9 مدل تحلیلی PAGEREF _Toc414125153 h 111-10 ساختار پایان‌نامه PAGEREF _Toc414125154 h 122. فصل دوم PAGEREF _Toc414125155 h 142-1 مقدمه PAGEREF _Toc414125156 h 152-2 مدل‌های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc414125157 h 162-3 مدل تعالی دمینگ PAGEREF _Toc414125158 h 182-3-1 انواع جایزه دمینگ PAGEREF _Toc414125159 h 202-3-2 چارچوب نظری دمینگ PAGEREF _Toc414125160 h 202-3-3 اصول چهارده‌گانه دمینگ PAGEREF _Toc414125161 h 212-4 مدل تعالی بالدریج PAGEREF _Toc414125162 h 222-5 مدل تعالی EFQM PAGEREF _Toc414125163 h 242-5-1 نتیجه‌گرایی PAGEREF _Toc414125164 h 272-5-2 مشتری مداری PAGEREF _Toc414125165 h 282-5-3 رهبری و ثبات در مقاصد PAGEREF _Toc414125166 h 282-5-4 مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها PAGEREF _Toc414125167 h 292-5-5 توسعه و مشارکت کارکنان PAGEREF _Toc414125168 h 292-5-6 یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر PAGEREF _Toc414125169 h 302-5-7 توسعه همکاری‌های تجاری PAGEREF _Toc414125170 h 302-5-8 مسئولیت اجتماعی سازمان PAGEREF _Toc414125171 h 312-6-1 توانمندسازها PAGEREF _Toc414125173 h 322-6-2 نتایج PAGEREF _Toc414125174 h 322-7 معرفی معیارها PAGEREF _Toc414125175 h 322-7-1 معیار رهبری PAGEREF _Toc414125176 h 322-7-2 معیار خط‌مشی و استراتژی PAGEREF _Toc414125177 h 332-7-3 معیار کارکنان PAGEREF _Toc414125178 h 332-7-4 معیار مشارکت‌ها و منابع PAGEREF _Toc414125179 h 342-7-5 معیار فرآیندها PAGEREF _Toc414125180 h 342-7-6 نتایج مشتری PAGEREF _Toc414125181 h 352-7-7 نتایج کارکنان PAGEREF _Toc414125182 h 352-7-8 نتایج جامعه PAGEREF _Toc414125183 h 362-7-9 نتایج کلیدی عملکرد PAGEREF _Toc414125184 h 362-8 منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM PAGEREF _Toc414125185 h 402-8-1 ارزیابی توانمندسازها PAGEREF _Toc414125186 h 412-8-2 ارزیابی نتایج PAGEREF _Toc414125187 h 422-9 رهیافت‌های ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM PAGEREF _Toc414125188 h 432-9-1 خودارزیابی ساده PAGEREF _Toc414125189 h 452-9-2 پرسشنامه PAGEREF _Toc414125190 h 452-9-3 بررسی سریع PAGEREF _Toc414125191 h 472-9-4 ماتریس تعالی کسب‌وکار PAGEREF _Toc414125192 h 472-9-5 ماتریس تعالی PAGEREF _Toc414125193 h 472-9-6 شبیه‌سازی بازدید محل PAGEREF _Toc414125194 h 482-10 مقایسه ابزارهای مختلف و انتخاب مناسب‌ترین ابزار PAGEREF _Toc414125195 h 482-11 مفهوم اثربخشی PAGEREF _Toc414125196 h 512-11-1 اثربخشی از نگاه نویسندگان مدیریت PAGEREF _Toc414125197 h 522-11-2 عوامل مؤثر بر اثربخشی PAGEREF _Toc414125198 h 532-12 اثربخشی سازمانی PAGEREF _Toc414125199 h 542-12-1 رویکرد تحقق هدف PAGEREF _Toc414125200 h 552-12-2 رویکرد سیستم منبع PAGEREF _Toc414125201 h 552-12-3 رویکرد رضایت ذی‌نفعان استراتژیک PAGEREF _Toc414125202 h 552-12-4 رویکرد ارزش‌های رقابتی PAGEREF _Toc414125203 h 552-12-5 رویکرد فرآیندهای درونی PAGEREF _Toc414125204 h 562-13 الگوی اثربخشی سازمانی پارسونز PAGEREF _Toc414125205 h 562-14 معیارها و مقیاس‌های اثربخشی سازمانی PAGEREF _Toc414125206 h 572-15 مدل‌های اثربخشی سازمانی PAGEREF _Toc414125207 h 602-15-1 مدل هدف PAGEREF _Toc414125208 h 612-15-2 مدل سامانه‌ای (مدل سیستمی) PAGEREF _Toc414125209 h 612-15-3 مدل ذی‌نفعان استراتژیک PAGEREF _Toc414125210 h 622-15-4 مدل ارزش‌های رقابتی PAGEREF _Toc414125211 h 632-15-5 مدل عدم اثربخشی PAGEREF _Toc414125212 h 632-15-6 ادغام معیارهای اثربخشی PAGEREF _Toc414125213 h 632-16 سطوح سرآمدی جایزه ملی کیفیت ایران PAGEREF _Toc414125214 h 642-16-1 تندیس PAGEREF _Toc414125215 h 642-16-2 تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی PAGEREF _Toc414125216 h 652-16-3 گواهی اهتمام به سرآمدی PAGEREF _Toc414125217 h 652-17 معرفی سطوح مختلف اهداء جایزه سرآمدی شرکت‌های برتر مسلمان PAGEREF _Toc414125218 h 652-18 سازمان شهرداری PAGEREF _Toc414125219 h 682-19 پیشینه شهرداری در همدان PAGEREF _Toc414125220 h 682-20 مدل پژوهش PAGEREF _Toc414125221 h 712-21 جمع‌بندی PAGEREF _Toc414125222 h 723. فصل سوم PAGEREF _Toc414125223 h 733-1 مقدمه PAGEREF _Toc414125224 h 743-2 روش پژوهش PAGEREF _Toc414125225 h 753-3 جامعه آماری و نمونه آماری PAGEREF _Toc414125226 h 773-3-1 جامعه آماری PAGEREF _Toc414125227 h 773-3-2 نمونه آماری PAGEREF _Toc414125228 h 783-4 ابزار تحقیق PAGEREF _Toc414125229 h 783-4-1 روایی پرسشنامه‌ PAGEREF _Toc414125230 h 793-4-2 پایایی پرسشنامه PAGEREF _Toc414125231 h 803-5 روش تجزیه‌وتحلیل داده‌ها PAGEREF _Toc414125232 h 804. فصل چهارم PAGEREF _Toc414125233 h 824-1 مقدمه PAGEREF _Toc414125234 h 834-2 آمار توصيفي اطلاعات پاسخگویان PAGEREF _Toc414125235 h 834-2-1 جنسيت پاسخگويان PAGEREF _Toc414125236 h 834-2-2 سن پاسخگویان PAGEREF _Toc414125237 h 844-2-3 تحصيلات پاسخگویان PAGEREF _Toc414125238 h 854-2-4 وضعیت تأهل پاسخگويان PAGEREF _Toc414125239 h 864-2-5 سابقه خدمت پاسخگویان PAGEREF _Toc414125240 h 874-2-6 وضعیت استخدامی پاسخگویان PAGEREF _Toc414125241 h 884-3 آمار تجزیه‌وتحلیل توصیفی داده‌ها PAGEREF _Toc414125242 h 884-3-1 شاخص رهبری PAGEREF _Toc414125243 h 884-3-2 شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابع PAGEREF _Toc414125244 h 894-3-3 فرآیندها PAGEREF _Toc414125245 h 904-3-4 نتایج کارکنان، مشتریان و جامعه PAGEREF _Toc414125246 h 914-3-5 نتایج کلیدی عملکرد PAGEREF _Toc414125247 h 914-4 آزمون نرمال بودن متغیرها PAGEREF _Toc414125248 h 924-5 آزمون فرضیه‌ها PAGEREF _Toc414125249 h 934-5-1 فرضيه اصلی PAGEREF _Toc414125250 h 934-5-2 فرضيه فرعی PAGEREF _Toc414125251 h 944-6 اولویت PAGEREF _Toc414125252 h 974-6-1 آماره آزمون PAGEREF _Toc414125253 h 975. فصل پنجم PAGEREF _Toc414125254 h 985-1 مقدمه PAGEREF _Toc414125255 h 995-2 نتایج تحقیق PAGEREF _Toc414125256 h 995-2-1 تحلیل نتایج در مورد فرضیه اول PAGEREF _Toc414125257 h 995-2-2 تحلیل نتایج در مورد فرضیه دوم PAGEREF _Toc414125258 h 1005-2-3 تحلیل نتایج در مورد فرضیه سوم PAGEREF _Toc414125259 h 1005-2-4 تحلیل نتایج در مورد فرضیه چهارم PAGEREF _Toc414125260 h 1005-2-5 تحلیل نتایج در مورد فرضیه پنجم PAGEREF _Toc414125261 h 1015-2-6 نقاط ضعف و قوت سازمان PAGEREF _Toc414125262 h 1025-3 پیشنهاد‌ها PAGEREF _Toc414125263 h 1035-3-1 پیشنهادهای فرضیه اول PAGEREF _Toc414125264 h 1045-3-2 پیشنهادهای فرضیه دوم PAGEREF _Toc414125265 h 1045-3-3 پیشنهادهای فرضیه سوم PAGEREF _Toc414125266 h 1045-3-4 پیشنهادهای فرضیه چهارم PAGEREF _Toc414125267 h 1055-3-5 پیشنهادهای فرضیه پنجم PAGEREF _Toc414125268 h 1055-4 پیشنهاد‌ها به محققین آینده PAGEREF _Toc414125269 h 1055-5 موانع و محدودیت‌های تحقیق PAGEREF _Toc414125270 h 106مراجع انگلیسی PAGEREF _Toc414125271 h 107مراجع فارسی PAGEREF _Toc414125272 h 1086. پیوست‌ها PAGEREF _Toc414125273 h 113Abstract PAGEREF _Toc414125274 h 123
فهرست شکل‌ها TOC c “شکل” شکل ‏21 مقایسه مدل‌های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc414182104 h 17
شکل ‏22 حوزه‌های موردبررسی مدل بالدریج PAGEREF _Toc414182105 h 23
شکل ‏23 منطق RADAR PAGEREF _Toc414182106 h 40
شکل ‏24 ارزیابی توانمندسازها PAGEREF _Toc414182107 h 42
شکل ‏25 ارزیابی نتایج PAGEREF _Toc414182108 h 43
شکل ‏26 خصوصیات ابزارهای خودارزیابی PAGEREF _Toc414182109 h 44
شکل ‏27 نمودار سازمانی شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182110 h 70
شکل ‏28 اجزاء مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با یکدیگر PAGEREF _Toc414182111 h 71
شکل ‏41 فراواني جنسي PAGEREF _Toc414182112 h 84
شکل ‏42 فراواني سن PAGEREF _Toc414182113 h 85
شکل ‏43 ستوني تحصيلات PAGEREF _Toc414182114 h 86
شکل ‏44 فراواني وضعیت تأهل PAGEREF _Toc414182115 h 86
شکل ‏45 فراواني سابقه خدمت PAGEREF _Toc414182116 h 87
شکل ‏46 فراواني وضعیت استخدامی PAGEREF _Toc414182117 h 88

فهرست جدول‌ها TOC h z c “جدول” جدول ‏21 اهداف موجود در 3 مدل PAGEREF _Toc414182184 h 38جدول ‏22 مقایسه جوانب کیفیت ژاپن، آمریکا و اروپا و نتایج مالی و بازرگانی PAGEREF _Toc414182185 h 38جدول ‏23 راهنمای استفاده از روش‌های خودارزیابی PAGEREF _Toc414182186 h 45جدول ‏24 مقایسه عمومی بین رهیافت‌های مختلف PAGEREF _Toc414182187 h 50جدول ‏25 سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM PAGEREF _Toc414182188 h 67جدول ‏31 توزیع جامعه آماری در بخش‌های مختلف سازمان PAGEREF _Toc414182189 h 77جدول ‏32 توزیع نمونه آماری در بخش‌های مختلف سازمان PAGEREF _Toc414182190 h 78جدول ‏33 مقیاس بندی سؤالات با طیف لیکرت PAGEREF _Toc414182191 h 79جدول ‏34 پایایی پرسشنامه کلی PAGEREF _Toc414182192 h 80جدول ‏41 فراواني جنسيت PAGEREF _Toc414182193 h 84جدول ‏42 فراوانی سن PAGEREF _Toc414182194 h 84جدول ‏43 فراواني تحصيلات PAGEREF _Toc414182195 h 85جدول ‏44 فراواني وضعیت تأهل PAGEREF _Toc414182196 h 86جدول ‏45 فراواني سابقه خدمت PAGEREF _Toc414182197 h 87جدول ‏46 فراواني وضعیت استخدامی PAGEREF _Toc414182198 h 88جدول ‏47 آمار توصيفي شاخص رهبری PAGEREF _Toc414182199 h 89جدول ‏48 فراواني شاخص رهبری PAGEREF _Toc414182200 h 89جدول ‏49 آمار توصيفي شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابع PAGEREF _Toc414182201 h 89جدول ‏410 فراواني شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابع PAGEREF _Toc414182202 h 90جدول ‏411 آمار توصيفي فرآیندها PAGEREF _Toc414182203 h 90جدول ‏412 فراواني فرآیندها PAGEREF _Toc414182204 h 90جدول ‏413 آمار توصيفي نتایج کارکنان، مشتریان و جامعه PAGEREF _Toc414182205 h 91جدول ‏414 فراواني نتایج کارکنان، مشتریان و جامعه PAGEREF _Toc414182206 h 91جدول ‏415 آمار توصيفي نتایج کلیدی عملکرد PAGEREF _Toc414182207 h 91جدول ‏416 فراواني نتایج کلیدی عملکرد PAGEREF _Toc414182208 h 92جدول STYLEREF 1 s ‏0 SEQ جدول * ARABIC s 1 1 میانگین شاخص‌های مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182210 h 94جدول STYLEREF 1 s ‏019 میانگین شاخص رهبری مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182211 h 94جدول STYLEREF 1 s ‏020 میانگین شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابع مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182212 h 95جدول STYLEREF 1 s ‏021 میانگین شاخص‌ فرآیندهای مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182213 h 95جدول STYLEREF 1 s ‏022 میانگین شاخص‌ نتایج کارکنان، مشتریان و جامعه مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182214 h 96جدول STYLEREF 1 s ‏023 میانگین شاخص‌ نتایج کلیدی عملکرد مدل EFQM در شهرداری همدان PAGEREF _Toc414182215 h 96جدول ‏51 نقاط قوت و ضعف سازمان در بحث اثربخشی PAGEREF _Toc414182217 h 103
فصل اولکلیات پژوهش
مقدمهدر سال‌های آغازین قرن بیست و یکم بی‌شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این مسئله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت‌طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملت‌ها و کشورها دانست و در این میدان، پیروزی با هوشمندترین‌ها و پرتلاش‌ترین‌ها است.
از آنجائی که کنج گاه‌های اقتصادی و سازمان‌های بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی‌ترین سؤال پیش روی ملت‌ها این است که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به‌نحوی‌که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه‌ساز تحول سازمانی و به‌تبع آن تحولی ملی باشد؟ سؤالی که لسترتارو اقتصاددان بزرگ آن را این‌گونه مطرح می‌کند: ملت‌ها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شود که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی‌ترین چالش‌های درخور و کلان اقتصادی است.
مدل‌های سرآمدی یا تعالی کسب‌وکار، پاسخی است به این سؤال که سازمان برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم است چیست. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه‌بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده‌اند که محرک سازمان‌ها و کسب‌وکارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمینگ در ژاپن، جایزه بالدریج در ایالات‌متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجادشده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی‌ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدل‌ها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعداد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته‌اند و سازمان‌هایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشورها، با بهره‌گیری از این مدل‌ها به موفقیت دست‌یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگوبرداری توسط شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی بیشتر شود ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>دل‌قوي</Author><Year>1386</Year><RecNum>29</RecNum><DisplayText>(دل‌قوي, 1386)</DisplayText><record><rec-number>29</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417269996″>29</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>علي دل‌قوي</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>اصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> EFQM</style></title></titles><dates><year>1386</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(دل‌قوی, 1386).
در این فصل به بیان مسئله پژوهش، ضرورت انجام، اهداف و فرضیات آن، قلمرو تحقیق و تعریف موضوع خواهیم پرداخت و در انتهای فصل مدل تحلیلی پژوهش و ساختار پایان‌نامه مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
بیان مسئلهاستفاده از علوم و فن‌های روز دنیا یکی از ابزارها و اصول بدیهی رشد و توسعه هر کشور است. این امر در داخل کشور نیز صادق بوده و روزبه‌روز استفاده از این علوم رواج بیشتری می‌یابد. EFQM نیز از این مقوله مستثنا نبوده و استفاده از آن نیز، سرلوحه فعالیت‌های بسیاری از مؤسسات و نهادها است لکن آنچه به چشم می‌آید عدم اقبال به این مقوله مهم در نهادهای عمومی و خدماتی غیردولتی (همچون شهرداری) است.
معیارهای سنتی، عمدتاً گذشته‌نگر بوده و توان خوبی برای ارائه یک چشم‌انداز مطلوب سازمانی را ندارند با توجه به مزایای فراوانی که مدل تعالی EFQM دارد؛ سعی در آزمون امکان‌سنجی اجرای آن در شهرداری‌ها گردید تا این مؤسسات (که ماهیت عمومی غیردولتی دارند) بتوانند به طرز صحیح استراتژی‌های خود را تدوین، اجرا و ارزیابی و اصلاح نمایند. یکی از مهم‌ترین علت‌های این گزینش این است که شهرداری‌ها موظف‌اند خدمات بسیار متنوعی را به استناد ماده 55 قانون شهرداری‌ها به‌صورت جامع و کامل در زمینه‌های توسعه و عمران، بهداشتی، خدمات شهری و … به مشتریان خود ارائه دهند. به همین منظور شهرداری‌ها بایستی از محل درآمدهای اخذشده از شهروندان به آنان خدمات ارائه نمایند.
در چنین شرایطی؛ ایجاد یک ساختار دقیق برنامه‌ریزی‌شده که بتواند تمامی فعالیت‌ها را پایش نموده و نقاط ضعف آن را به اطلاع تصمیم گیران و مسئولین مربوطه برساند ناگزیر خواهد بود. ایجاد یک داشبورد مدیریتی و اطلاع ازآنچه در فرایند انجام کارها صورت می‌گیرد مدیران را قادر خواهد ساخت در مرحله برنامه‌ریزی استراتژیک و اجرای آن ضریب دقت خود را افزایش داده و تا حد امکان از وقوع خطاهای فاحش و تأثیرگذار جلوگیری نمایند و عملاً همان‌گونه که فلسفه EFQM است بتوانند به اهداف خود دست یابند یعنی کارکنان راضی و انگیزه‌مند، رشد می‌کنند و اگر فرایندهای داخلی نیز به‌خوبی طراحی شوند مجموع این عوامل باعث رضایت مشتری (شهروند) شده و این رضایت افزایش درآمدهای ملموس و ناملموس را به دنبال خواهد داشت.
آنچه به نظر می‌رسد این است که شهرداری‌ها ناچارند با برنامه‌ریزی دقیق از دریای متلاطم تهدیدها، فرصت‌های گران‌بها را صید نمایند و این میسر نخواهد شد مگر با برنامه استراتژیکی که با دقت عملیاتی شده و مرحله‌به‌مرحله همانند یک مسابقه دوی امدادی انجام شود. با درک این موضوع مهم و حیاتی اجرای این تحقیق می‌تواند زمینه‌ای مناسب برای جلب‌توجه شهرداری‌ها به‌سوی اجرای اهداف اصلی و سرآمدی EFQM باشد زیرا به‌جرئت می‌توان مدعی شد هیچ موسسه‌ای تا این حد در تمام شئون و امور روزمره شهروندان دخیل نبوده و تأثیر اساسی ندارد بنابراین کوچک‌ترین تغییر مثبت یا منفی در نحوه ارائه خدمات این موسسه، اثر عمیق و قابل‌توجهی بر زندگی شهروندان دارد.
با توجه به موارد پیش‌گفته؛ در این پژوهش محقق بر آن است تا یکی از نهادهای عمومی غیردولتی یعنی شهرداری همدان را با شاخصهای EFQM ارزیابی کند، در واقع شهرداری را از دیدگاه EFQM ارزیابی خواهد کرد و به رصد اینکه؛ شهرداری در این شاخصها به چهمیزان توانسته است اثربخش باشد میپردازد و میزان وجود اثربخشی سازمانی را باتوجه به معیارهای EFQM در شهرداری همدان بررسی مینماید و میتوان گفت: هدف از انجام این کار، شناسایی نقاط قوّت و ضعف موجود و ارائه راهکارهای عملی در جهت افزایش اثربخشی سازمانی در شهرداری همدان است.
ضرورت انجام پژوهشمدیریت و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها، یکی از قوی‌ترین ابزارهایی است که می‌توان به کمک آن اطلاعات موردنیاز را از وضیعت سازمان به دست آورد. الگوهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد طراحی‌شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان (در اینجا شهرداری‌ها و مناطق وابسته) از روش و یا مدل خاصی بهره گرفته و یا به ترکیب و تلفیق چندین مدل، مدل موردنیاز خود را طراحی می‌کنند. هرچند رسالت اصلی هر مدل ارزیابی عملکرد، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان مورد ارزیابی است ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف را داشته باشد و راهکارهایی برای رفع ضعف احتمالی موجود ارائه دهد. لذا شناخت مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد و تشخیص به‌کارگیری صحیح و بجای آن‌ها، از مسائل بسیار مهم است. ارزیابی عملکرد یکی از ابزارهای اساسی و اصلی مدیریت جهت تحقق اهداف، استراتژی‌ها و برنامه‌های سازمان محسوب می‌شود. در سازمان‌های عمومی نظیر شهرداری‌ها، طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد می‌تواند منجر به هدایت صحیح مدیران اجرایی شهرداری در مسیر تحقق اهداف، وظایف، راهبردها و برنامه‌های توسعه و بهبود خدمات شهری منطبق با کیفیت، هزینه و زمان موردنظر شود. ازآنجایی‌که شهرداری به‌عنوان نهادی عمومی، مدیریت شهر را بر عهده دارد ضرورت ارزیابی و مدیریت عملکرد آن کاملاً مشهود است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>فقيهي</Author><Year>1383</Year><RecNum>11</RecNum><DisplayText>(الواني, زاهدي, &amp; فقيهي, 1383)</DisplayText><record><rec-number>11</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1412676377″>11</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مهدي الواني</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>شمس‌السادات زاهدي</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>ابوالحسن فقيهي</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>فرهنگ جامع مديريت</style></title></titles><dates><year>1383</year></dates><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>دانشگاه علامه طباطبايي</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(الوانی, زاهدی, و فقیهی, 1383).
این تحقیق بر اساس نظریه‌ی سامانه‌ای باز طرح‌ریزی شده است. شهرداری به‌عنوان یک سازمان انسانی، نظامی باز دارد که علاوه بر تعامل با محیط درونی خود با محیط برون‌سازمانی نیز در تعامل است و عوامل مختلف داخلی و خارجی بر عملکرد آن تأثیرگذار است؛ لذا بر مبنای نظریه سامانه‌ای باز این تحقیق بر آن است تا ضمن شناخت عوامل داخلی و خارجی اثرگذار بر عملکرد شهرداری‌ها، شناسایی عواملی که نقش بیشتری بر عملکرد شهرداری دارند، الگویی مناسب برای ارزیابی عملکرد شهرداری‌های همدان بر اساس مدل EFQM ارائه دهد.
ارزیابی عملکرد سازمان‌ها و تأثیر دادن نتایج حاصل از آن در چگونگی انجام کارها در جهت بهبود عملکرد از ضروریات مدیریت کارآمد است و شهرداری‌ها نیز از این قاعده مستثنا نیستند. به‌ویژه آنکه شهروندان مهم‌ترین خدمات گیرندگان و مخاطبین اصلی این نهاد عمومی هستند، استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد مناسب می‌تواند در بالا بردن رضایت شهروندان از شهرداری و نهایتاً ارتقاء سطح کیفیت زندگی آنان نقش بسزایی را ایفا کند. مطالعات انجام‌شده نشان می‌دهد که اغلب شهرداری‌های کشورهای پیشرفته از یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد در جهت سنجش عملکرد شهرداری‌های خود استفاده می‌کنند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>میرسپاسی</Author><Year>1381</Year><RecNum>19</RecNum><DisplayText>(میرسپاسی, 1381)</DisplayText><record><rec-number>19</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1412678752″>19</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>ناصر میرسپاسی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار</style></title></titles><edition><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>چاپ بیست و یکم</style></edition><section><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صفحه 252</style></section><dates><year><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>1381</style></year></dates><pub-location><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تهران</style></pub-location><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>انتشارات میر</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(میرسپاسی, 1381).
بررسی‌های انجام‌شده نشان می‌دهد که روش خودارزیابی ابزاری مناسب برای ایجاد ارتباط در سراسر سازمان و جاری‌سازی راهبردها در تمامی سطوح سازمانی مانند شهرداری‌ها است. ازآنجاکه فلسفه وجودی سازمان‌ها، بهره‌وری و سودآوری است، این امر منجر به رضایتمندی شهروندان و ذینفعان آن سازمان نیز می‌گردد. لذا در مدل تعالی ابعاد یادگیری و رشد، فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی لحاظ گردیده است. ازآنجاکه فلسفه وجودی شهرداری‌ها حفظ انسجام و یکپارچگی و بالا بردن کارایی در جامعه و نظام شهری است، لذا بایستی مفاهیمی در این مدل بکار گرفته شوند که قادر باشند به این مهم دست‌یافته و آن را سنجش نمایند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محمود‌زاده</Author><Year>١٣٨٧</Year><RecNum>15</RecNum><DisplayText>(رهنماي‌رود‌پشتي &amp; محمود‌زاده, ١٣٨٧)</DisplayText><record><rec-number>15</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1412677692″>15</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>فريدون رهنماي‌رود‌پشتي</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نصرت الله محمود‌زاده</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>توسعه منابع انساني مطالعه موردي تعلق و تعهد سازماني و رقابت پذيري</style></title></titles><edition><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>ويرايش اول</style></edition><section><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صفحه 99</style></section><dates><year><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>١٣٨٧</style></year></dates><publisher><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سازمان مدیریت صنعتی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(رهنمای‌رود‌پشتی و محمود‌زاده, ۱۳۸۷).
ازآنجاکه نگاه خودارزیابی، راهبردی و آینده‌نگر است؛ از متدولوژی مدل تعالی سازمانی نیز به‌عنوان مکمل بهره گرفته‌شده است؛ لذا مدل به دو بخش «توانمندساز» و «نتایج» تقسیم و نظام امتیازدهی در آن لحاظ گردیده است و در تعیین ابعاد و مؤلفه‌های مدل نیز به الزامات و مقتضیات نظام شهری و شهرداری‌ها توجه خاص مبذول شده است.
بنا بر آنچه بیان شد پژوهش حاضر از چند بعد به شرح زیر دارای اهمیت است و توجه به این ابعاد ضرورت انجام آن را بیشتر آشکار می‌سازد:
1- انجام این پژوهش در ایران یکی از مهم‌ترین مسائل روز را برای مدیران و برنامه‌ریزان دولتی بیش‌ازپیش روشن و محسوس می‌نماید و دیدگاه مدیران و برنامه‌ریزان را بیش از گذشته ملزم به توجه به تغییرات محیطی و به‌تبع آن تغییر نیازهای مراجعین و ذینفعان معطوف می‌دارد و مشخص می‌نماید که برای ارتقای کارآمدی سازمان‌ها و تحقق یک حکمرانی خوب باید طرحی نو دراندازند و روش‌های نوین مدیریت را جایگزین روش‌های سنتی که در شرایط کنونی کارایی خود را از دست داده‌اند، نمایند.
2- سند چشم‌انداز کشور در افق بیست‌ساله، قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، اسناد ملی توسعه استان‌ها در برنامه چهارم و سیاست‌های کلی نظام به‌ویژه سیاست‌های مربوط به اصل 44 قانون اساسی، با توجه به رویکردهای نوین مدیریت تدوین شده‌اند و تقویت اقتدار ملی، کارآمدی سازمان‌ها، تمرکززدایی و اعطای اختیارات بیشتر به سازمان‌های استانی، از احکام مهم و اساسی این اسناد هستند؛ بنابراین توانمندسازی سازمان‌های دولتی در استان‌ها به‌منظور اجرای هرچه بهتر سیاست‌ها و برنامه‌های مصوب امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>34</RecNum><DisplayText>(&quot;معاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>34</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417341070″>34</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>معاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>www.spac.ir</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی,”). این امر ممکن نمی‌شود مگر آنکه در گام اول وضعیت موجود سازمان‌های دولتی موردمطالعه قرار گیرد و در گام دوم بر مبنای نتایج مطالعات انجام‌شده، نسبت به ایجاد تحول اداری و انجام اصلاحات لازم در راستای توانمندسازی، افزایش کارآمدی و حرکت به‌سوی برتری سازمان‌ها اقدام شود.
3- اگر بپذیریم که عملکرد سازمان‌های دولتی در استان‌ها، آیینه تمام نمای میزان موفقیت طرح‌ها و برنامه‌های کلان بوده و پیامد مدیریت دستگاه‌ها و سازمان‌های ملی در عملکرد سازمان‌های استانی نمود پیدا می‌کند، اجرای این پژوهش کمک می‌نماید تا بسیاری از مسائل و مشکلات مدیریتی موجود در مسیر موفقیت و پیشرفت طرح‌ها و برنامه‌ها که از دیدگاه مدیران ملی مغفول مانده‌اند، شناسایی و چاره‌اندیشی شوند.
4- انجام این پژوهش کمک می‌کند تا مدل‌های سرآمدی و تعالی سازمانی که حاصل مطالعات، تحقیقات و تجربیات عملی پژوهشگران، دانشمندان و صاحب‌نظران مدیریت و اقتصاد می‌باشند و نقش اساسی در ارتقاء مدیریت کیفیت فراگیر، کارآمدی و موفقیت سازمان‌های خصوصی داشته‌اند، به سازمان‌های دولتی نیز تعمیم داده شوند تا بخش دولتی، بهتر بتواند نیازهای جدید بخش خصوصی و جامعه را تأمین نماید.
بنابراین، انتظار می‌رود پژوهش حاضر با بررسی وضعیت موجود سازمان‌های دولتی و غیردولتی در استان همدان ضمن شناخت مشکلات ملی و استانی و ارائه راهکارهای لازم، زمینه توانمندسازی سازمان‌ها را فراهم سازد.
اهداف پژوهشهدف اصلی پژوهش: بررسی میزان اثربخشی سازمانی با استفاده از شاخص‌های مدل EFQM در شهرداری همدان
اهداف فرعی:
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه رهبری
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه خط‌مشی و استراتژی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه منابع انسانی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه شراکت و منابع
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه فرآیندها
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه نتایج مشتریان
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج منابع انسانی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج جامعه
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج کلیدی عملکرد
فرضیه‌های پژوهشفرضیه اصلیشاخص‌های مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
فرضیات فرعیشاخص رهبریِ مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابعِ مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
فرایندهای مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نتایج کارکنان، مشتریان و جامعهی مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نتایج کلیدی عملکرد مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نام بهره‌ورانبهره‌وران این تحقیق شهرداری همدان، کارکنان آن، سایر شهرداری‌ها و سازمان‌های دولتی و خصوصی هستند.
قلمرو تحقیققلمرو موضوعی تحقیقاین تحقیق به موضوع بررسی میزان اثربخشی سازمانی بر اساس شاخص‌های EFQM در شهرداری همدان می‌پردازد.
قلمرو مکانی تحقیقمکان موردمطالعه و بررسی شهرداری همدان است.
قلمرو زمانی تحقیقاین تحقیق در طی پاییز و زمستان سال 1393 صورت گرفته است.
تعریف موضوع (مفهومی و عملیاتی)مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی هستند که این مدل‌ها بر آن‌ها بنا شده است و درواقع پایه و اساس مدل‌اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد هستند و سازمان‌هایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکت‌هایی ساخته‌اند که در تاریخ کسب‌وکار ماندگار شده‌اند.
مدل تعالی سازمانی EFQMسازمان‌هایی که در جهت افزایش کیفیت و اجرای برنامه‌های مدیریت کیفیت تلاش نمایند، یقیناً از سایر سازمان‌ها پیشی خواهند گرفت. این سازمانها در این راستا با الگوبرداری از شرکت‌های موفق در دنیا توانسته‌اند چارچوب مناسبی را برای مدیریت سازمان‌ها، بخصوص سازمان‌های تجاری در محیط رقابتی ارائه نمایند ازجمله این مدل‌ها، مدل ارائه‌شده از سوی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا است که شرکت‌های بسیاری در جهان بخصوص در اروپا از آن به‌عنوان یک الگوی مناسب برای راهبری کسب‌وکار خود استفاده می‌نمایند.
خودارزیابیروش‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها وجود دارد که هرکدام مزایا و معایب خود را دارند. یکی از روش‌های ارزیابی سازمانی، خودارزیابی است که در مدل EFQM یا تعالی سازمانی به آن توجه ویژه‌ای شده است که سازمانها جهت رصد چالشها و موانع و یافتن نقاط قوت و ضعف سازمان خود انجام میدهد.
معیارهای EFQMمدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای 9 معیار است. 5 معیار آن، توانمندسازها و 4 معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازهامعیارهای توانمندساز، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد، پوشش می‌دهند پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند.
نتایجمعیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان به دست می‌آورد است که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آن‌ها دست پیدا می‌کند و بیان‌کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
اثربخشیمفهوم اثربخشی در مدیریت با تغییر میزانِ موفقیتِ نتایج حاصل از کار، باید مهم‌ترین هدف مدیر باشد. میتوان گفت که اثربخشی چیزی است که از راه اعمال صحیح به دست می‌آید ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>Thibodeaux</Author><Year>1996</Year><RecNum>1</RecNum><DisplayText>(Thibodeaux &amp; Favilla, 1996)</DisplayText><record><rec-number>1</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1412670221″>1</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author>Thibodeaux, Mary S</author><author>Favilla, Edward</author></authors></contributors><titles><title>Organizational effectiveness and commitment through strategic management</title><secondary-title>Industrial Management &amp; Data Sys–s</secondary-title></titles><periodical><full-title>Industrial Management &amp; Data Sys–s</full-title></periodical><pages>21-25</pages><volume>96</volume><number>5</number><dates><year>1996</year></dates><isbn>0263-5577</isbn><urls></urls></record></Cite></EndNote>(تیبادو و فویلا،1996).
مدل تحلیلیسازمان‌هایی که حقیقتاً سرآمد هستند می‌کوشند با دستاوردهایشان و نشان دادن چگونگی دستیابی به آن‌ها و اینکه در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت رضایت ذینفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط، کار دشواری است. ازاین‌رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد، نوآوری‌های فنّاوری به‌سرعت اتفاق می‌افتند، فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهد، استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمان‌های اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل‌طرح و راهنمای آن‌ها به‌سوی سرآمدی پایدار باشد.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید و در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبر در جهت سرآمدی عملکرد و چشم‌انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeYear=”1″><Author>Peris-Ortiz</Author><Year>2014</Year><RecNum>35</RecNum><DisplayText>(Peris-Ortiz &amp; Álvarez-García)</DisplayText><record><rec-number>35</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417342083″>35</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author>Peris-Ortiz, Marta</author><author>Álvarez-García, José</author></authors></contributors><titles><title>Action-Based Quality Management</title></titles><dates><year>2014</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(پریس اورتیز و آلوارز گارسیا).
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکت‌های اروپایی پذیرفته‌اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیت‌ها در جهت دستیابی به کارایی، مؤثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین‌کننده موفقیت در درازمدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذینفعان سازمان و این عقیده روزبه‌روز در بین شرکت‌های اروپایی بیشتر رواج می‌یابد. مدل سرآمدی EFQM،‌ به‌عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آن‌ها دست یابد.
کار طراحی این مدل به‌صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی و در سال 1996 مدل مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. اگرچه این مدل همواره موردتوجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهم‌ترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد. مهم‌ترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش. در سال 2001 مدل سازمان‌های کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط معرفی گردید. در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدل EFQM ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات فراوانی در زیر معیارها و نکات راهنما است.
ساختار پایان‌نامهدر این فصل به تعریف مسئله و کلیات رساله حاضر پرداخته شد. در فصل دو مبانی نظری پژوهش شامل تعریف کامل مدل و مزایای آن بررسی خواهد شد. فصل سوم به روش‌شناسی پژوهش اختصاص دارد که در آن رهیافت‌های مدل کاملاً معرفی و روش مورداستفاده در این تحقیق ارائه خواهد شد. نتایج حاصل از جمع‌آوری داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل آن‌ها در فصل چهارم قرار دارد و نتیجه‌گیری و پیشنهاد نیز در فصل پنجم ارائه شده است.
فصل دوممبانی نظری پژوهش

مقدمهتعالی در لغت به معنی بلندشدن و برترشدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دائمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت‌کننده معرفی می‌گردد. تعالی سازمانی تابع شرایط خاص فرهنگ، محیط داخلی و خارجی کسب‌وکار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که سازمان را در برگرفته است. در یک‌کلام، مسیر برتری و تعالی سازمانی، شناسایی، تشخیص، توسعه و گسترش موفقیت در یک سازمان است. در این میان انجام دو کار ذیل ضروری است:
1- تعالی فرآیندها.
2- تلاش برای ایجاد فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت در سازمان.
هر سازمانی با توجه به شرایط خود نیازمند طرح‌ریزی مسیر سرآمد خاص خود است. تا از این طریق ضمن ارتقاء پتانسیل‌های خود جهت بهره‌گیری کامل از مدل‌های سرآمدی اهداف سازمانی خود را که همانا حفظ و استمرار بقاء است محقق نماید. در این فصل می‌خواهیم به این موضوع بپردازیم که چرا از بین مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد، از مدل تعالی سازمانی و چرا در میان آن‌ها از مدل EFQM استفاده شده است.
در این فصل قصد داریم مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم و در میان آن‌ها به توضیح کامل مدل EFQM بپردازیم به‌طوری‌که معیارها و زیرمعیارهای مدل را بررسی کرده و رهیافت‌های ارائه‌شده در مدل را جهت خودارزیابی مطالعه نماییم. اثربخشی سازمانی نیز در این فصل تعریف می‌شود و پیشینه‌ای از شهرداری همدان و مدل پژوهش ارائه خواهد شد.
مدل‌های ارزیابی عملکردکلیه‌ی مدل‌های ارزیابی عملکرد را می‌توان به سه بخش زیر تقسیم کرد ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>رابینز</Author><Year>1381</Year><RecNum>12</RecNum><DisplayText>(رابینز, 1381)</DisplayText><record><rec-number>12</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1412676679″>12</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>استیفن رابینز</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تئوری سازمان (ساختار و طرح سازمانی)</style></title><translated-title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سیدمهدی الوانی، حسن دانایی فرد</style></translated-title></titles><edition><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>چاپ پنجم</style></edition><section><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صفحه49</style></section><dates><year><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>1381</style></year></dates><pub-location><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تهران</style></pub-location><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نشر صفار</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(رابینز, 1381):
1. مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه: این مدل تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرآیند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد.
2. مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی: این مدل‌ها تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارند؛ به‌گونه‌ای که یک نوع خودارزیابی هستند.
3. مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه: این مدل تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.

مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه
نمودار نیمه‌عمر مدل دمینگ سیستم اسمارت
مدل اسکور مدل ممیزی کیفیت مدل منشور عملکرد
35369510604500 مدل کیفیت مالکولم بالدریج مدل الگوگیری
مدل تعالی سازمانی مدل مدیریت بر اساس هدف
7131056921500 مدل نظام مدیریت هوشین
مدل کارت امتیازی متوازن
7632703937000
تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد. تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارد. تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.
شکل STYLEREF 1 s ‏21 مقایسه مدل‌های ارزیابی عملکرد ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>39</RecNum><DisplayText>(&quot;گروه مشاوران پنكو,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>39</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417850139″>39</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>گروه مشاوران پنكو</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://penco.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“گروه مشاوران پنکو,”)
طبق مطالب بیان‌شده و معین بودن هدف این پژوهش می‌توان دریافت که در شهرداری همدان استفاده از نوعِ دوم مدل‌های ارزیابی مناسب است.
بر اساس مدل‌های ارزیابی عملکرد جوایزی نیز به شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد اعطا می‌گردد؛ که مهم‌ترین اهداف اصلی اعطای این جایزه‌ها به شرح زیرند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>30</RecNum><DisplayText>(&quot;صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>30</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417273093″>30</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://iranaward.imi.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”):
افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت بهره‌وری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به‌واسطه نقش مهم آن برای برتری در رقابت.
ترغیب بنگاه‌ها و سازمان‌ها به انجام خودارزیابی‌های سامانمند بر اساس معیارهای تعیین‌شده.
تشویق و تهییج بنگاه‌ها به همکاری‌های مشترک و تشریک‌مساعی در طیف گسترده‌ای از موضوعات مهم و حساس غیرتجاری.
تشویق و ترغیب سازمان‌ها به انتشار اطلاعات درزمینه به‌کارگیری موفقیت‌آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایای حاصل از اجرای این راهبردها.
تشویق و تحریک سازمان‌ها به آگاهی از ضرورت‌های دستیابی به تعالی در کسب‌وکار و به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت.
تشویق سازمان‌ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها.
جایزه‌های تعالی سازمانی به پنج دسته بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای، انجمن‌های تخصّصی و شرکتی تقسیم می‌شوند. در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان، مدل‌هایی را به‌عنوان مدل ملی برای جایزه تعالی سازمانی ارائه کرده‌اند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>30</RecNum><DisplayText>(&quot;صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>30</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417273093″>30</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://iranaward.imi.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”).
مدل تعالی دمینگمدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال 1950 و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>40</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی دمینگ,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>40</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417853807″>40</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تارنمای رسمی دمینگ</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>https://www.deming.org</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“تارنمای رسمی دمینگ,”)
هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان 1950 که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه 1980 بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:
برنامه‌ریزی
اجرا
بازبینی
اقدام ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقری</Author><Year>1389</Year><RecNum>44</RecNum><DisplayText>(محقری, سیدکلالی, &amp; اخوان‌انوری, 1389)</DisplayText><record><rec-number>44</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417861864″>44</key></foreign-keys><ref-type name=”Conference Paper”>47</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>علی محقری</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نادر سیدکلالی</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مطالعه تطبیقی جوایز اروپایی و آمریکایی کیفیت با تأکید بر معیار فرآیند و ارائه چارچوبی نوین جهت خودارزیابی فرآیندهای سازمان</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style></title><secondary-title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نخستین کنفرانس ملی مدیریت فرایند</style></secondary-title></titles><dates><year><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>13</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”>89</style></year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, 1389)
انواع جایزه دمینگجایزه دمینگ برای افراد حقیقی: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.
جایزه کاربردی دمینگ: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.
جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>41</RecNum><DisplayText>(&quot;سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>41</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417853987″>41</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://www.bsmt.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).
چارچوب نظری دمینگدمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند:
شناخت اهمیت نظام
آگاهی درباره گوناگونی‌ها
نظریه دانش
روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر
حفظ مستمر سودآوری سازمان ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>طبيبي</Author><Year>1380</Year><RecNum>22</RecNum><DisplayText>(طبيبي &amp; همكاران, 1380)</DisplayText><record><rec-number>22</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1416413194″>22</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>جمال‌الدين طبيبي </style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>همكاران</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مديريت كيفيت فراگير: در نظام بهداشت و درمان</style></title></titles><dates><year>1380</year></dates><pub-location><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تهران</style></pub-location><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>جهان رايانه</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(طبیبی و همکاران, 1380)
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷0 ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>عبدالله‌زاده</Author><Year>1393</Year><RecNum>45</RecNum><DisplayText>(عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, &amp; صدقی‌هروی, 1393)</DisplayText><record><rec-number>45</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417931927″>45</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مهرداد عبدالله‌زاده</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>رامین منافی‌خیابانی</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صمد صدقی‌هروی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سلسله مباحث مدیریت انقلاب دمینگ</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style></title></titles><dates><year>1393</year></dates><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>یاس نبی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, 1393):
توجّه به سیستم
شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود
اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری
این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.
نظریه دانش
کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.
دانش روان‌شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
اصول چهارده‌گانه دمینگ۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.
2- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌
3- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.
۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.
۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.
۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.
۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”
۸- از بین بردن ترس در سازمان.
۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.
۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌
۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.
۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.
۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌
۱4 – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>عبدالله‌زاده</Author><Year>1393</Year><RecNum>45</RecNum><DisplayText>(عبدالله‌زاده et al., 1393)</DisplayText><record><rec-number>45</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417931927″>45</key></foreign-keys><ref-type name=”Book”>6</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>مهرداد عبدالله‌زاده</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>رامین منافی‌خیابانی</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>صمد صدقی‌هروی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سلسله مباحث مدیریت انقلاب دمینگ</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style></title></titles><dates><year>1393</year></dates><publisher><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>یاس نبی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(عبدالله‌زاده و همکاران، 1393) .
مدل تعالی بالدریجدر سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل 2-2 ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>42</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی بالدریج,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>42</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417854396″>42</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تارنمای رسمی بالدریج</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>www.baldrigepe.org</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“تارنمای رسمی بالدریج,”).

شکل STYLEREF 1 s ‏22 حوزه‌های موردبررسی مدل بالدریج ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقری</Author><Year>1390</Year><RecNum>43</RecNum><DisplayText>(محقری, کلالی, دامنه, &amp; اخوان‌انوری, 1390)</DisplayText><record><rec-number>43</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417854933″>43</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>علی محقری</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نادر سید کلالی</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>رضا سلیمانی دامنه</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>معرفی مدل هاي تعالی اروپایی، آمریکایی و ژاپنی کیفیت و مطالعه ي تطبیقی آنها در معیار فرآیند</style></title><secondary-title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</full-title></periodical><dates><year>1390</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری، کلالی، دامنه و اخوان‌انوری، 1390)
اکثر رویدادهای کیفیت فراگیر بر ارزیابی و به‌طور خاص بر بخش‌های کنترل کیفیت و تضمین تأکید دارند. برخی دیگر از این رویکردها بر به‌کارگیری هزینه‌های کیفیت، اصرار می‌ورزند. مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی است؛ که با تمرکز درون و برون‌سازمانی بر کنترل فرآیند و تضمین کیفیت به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را در برمی‌گیرد. با توجه به این شناخت، ایالات‌متحده بی‌درنگ به تدوین یکی از مشهورترین چارچوب‌های خودارزیابی اقدم کرد؛ یعنی جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج که به‌صورت گسترده مورداستفاده قرار گرفته است. جایزه کیفیت مالکولم بالدریج به پیشبرد موارد زیر کمک می‌کند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقر</Author><Year>1390</Year><RecNum>43</RecNum><DisplayText>(محقری et al., 1390)</DisplayText><record><rec-number>43</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417854933″>43</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>علی محقری</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>نادر سید کلالی</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>رضا سلیمانی دامنه</style></author><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>معرفی مدل هاي تعالی اروپایی، آمریکایی و ژاپنی کیفیت و مطالعه ي تطبیقی آنها در معیار فرآیند</style></title><secondary-title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</full-title></periodical><dates><year>1390</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری و همکاران، 1390):
درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت‌پذیری.
تسهیم اطلاعات استراتژی‌های عملکرد موفق و منافع ناشی از به‌کارگیری این استراتژی‌ها
این جایزه به‌عنوان موتور محرکه شرکت‌های آمریکایی با بررسی نقاط قوت و ضعف جایزه کیفیت در ژاپن شکل گرفت و اهداف زیر را دنبال می‌کند:
کمک به بهبود کیفیت در شرکت‌های آمریکایی.
مشخص نمودن چگونگی عملکرد شرکت‌های متعالی به‌عنوان نمونه‌هایی برای دیگران.
بنیان‌گذاری معیاری برای ارزیابی تلاش‌های کیفی.
تهیّه راهنمایی برای سایر شرکت‌های آمریکایی معیارهای تعالی عملکرد رهبری.
برنامه‌ریزی راهبردی.
ایجاد تمرکز بر بازار و مشتری.
تجزیه‌وتحلیل اطلاعات.
ایجاد تمرکز بر نیروی انسانی.
مدیریت فرآیند.
مدل تعالی EFQMدر اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا آن را تأیید کرد.
مدل EFQM در سال 1991 به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth=”1″ ExcludeYear=”1″><RecNum>24</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی EFQM,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>24</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1416841028″>24</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>تارنمای رسمی</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> EFQM</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://www.efqm.org/efqm-model</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“تارنمای رسمی EFQM,”).
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل‌های EFQM و بالدریج بوده و به‌سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان برای امکان دست‌یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی موردتوجه و اقدام قرار گیرد مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن‌ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند. طی سال‌های 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکولم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی موردبررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی و جمع‌آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین نظام‌های مدیریت این پیش‌نویس‌ها مطرح و درنهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیرمجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهی‌نامه شدند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><RecNum>41</RecNum><DisplayText>(&quot;سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>41</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417853987″>41</key></foreign-keys><ref-type name=”Web Page”>12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://www.bsmt.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).
مدل سرآمدی EFQM عبارت است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که در کجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه‌حل.
به‌طورکلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارت‌اند از:
ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام‌شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
کسب رضایت‌مندی کلیه ذی‌نفعان. ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>اميران</Author><Year>1383</Year><RecNum>23</RecNum><DisplayText>(اميران, 1383)</DisplayText><record><rec-number>23</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1416472223″>23</key></foreign-keys><ref-type name=”Electronic Book”>44</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>حيدر اميران</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>ارايه مدل مديريتي نتيجه‌گرا در بخش توليدي</style></title><secondary-title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>پنجمين كنفرانس بين المللي مديران كيفيت</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> </style></secondary-title></titles><dates><year>1383</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(امیران, 1383)
حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM به‌عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. در این مدل پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی و استقرار سامانه‌ها را ارزش‌ها و مفاهیم هشت‌گانه زیر تشکیل می‌دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان‌ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم زیر داشته باشند، معیارهایی که توسط آن‌ها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه‌گیری کرد. این مفاهیم به شرح زیر هستند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>دل‌قوي</Author><Year>1386</Year><RecNum>29</RecNum><DisplayText>(دل‌قوي, 1386)</DisplayText><record><rec-number>29</rec-number><foreign-keys><key app=”EN” db-id=”t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0″ timestamp=”1417269996″>29</key></foreign-keys><ref-type name=”Journal Article”>17</ref-type><contributors><authors><author><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>علي دل‌قوي</style></author></authors></contributors><titles><title><style face=”normal” font=”default” charset=”178″ size=”100%”>اصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني</style><style face=”normal” font=”default” size=”100%”> EFQM</style></title></titles><dates><year>1386</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(دل‌قوی, 1386).
نتیجه‌گرایی
مشتری‌مداری
رهبری و ثبات در مقاصد
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
توسعه و مشارکت کارکنان
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
توسعه همکاری‌های تجاری
مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان
نتیجه‌گرایی تعالی، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذی‌نفعان سازمان را دربر داشته باشد. در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان‌های متعالی همواره و به‌سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی‌نفعان، چابک، منعطف و پاسخ‌گو هستند. سازمان‌های متعالی نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آن‌ها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری‌شده و به‌منظور تعیین، به‌کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورداستفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دست‌یابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان کمک کند.
مشتری مداریتعالی، خلق ارزش‌های مطلوب مشتری است. سازمان‌های متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آن‌ها را به‌خوبی درک می‌کنند؛ زیرا مشتریان قضاوت‌کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخ‌گوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هرکجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به‌منظور بهبود اثربخشی پاسخ‌گویی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به‌گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دست‌یابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آن‌ها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و درصورتی‌که اشتباهی رخ داده باشد، به‌سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند. این سازمان‌ها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.
رهبری و ثبات در مقاصدتعالی، رهبری دوراندیش و الهام‌بخش، همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت‌وسوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آن‌ها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به‌گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به‌طور مداوم به سمت تعالی به حرکت درمی‌آورند، به‌گونه‌ای که به‌عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. آن‌ها با تقدیر از ذی‌نفعان و همکاری با آنان در اجرای فعالیت‌های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می‌پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان، اطمینان خاطر ذی‌نفعانشان را جلب می‌کنند. در چنین شرایطی توانمندی‌های خود را در سازگار نمودن جهت‌گیری‌های سازمانی در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط خارجی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌کنند.
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌هاتعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سامانه‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به‌هم‌پیوسته است. سازمان‌های متعالی، دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرآیندها تضمین می‌شود. این فرآیندها به‌گونه‌ای مؤثر جاری‌سازی و مدیریت‌شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل‌اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سامانه‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها ازجمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملاً حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نیز می‌روند. شاخص‌های پیشگیرانه مناسب، تعریف و به کار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذی‌نفعان تأمین و حفظ شود.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *